一、搭建人才梯隊的人才資源庫
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培訓與發展
企業想要實現長期且穩定有效地發展和增長，宏基藥業非常重視人才培養，并建立起人才梯隊體系，從而確保企業內能夠形成持續的有素、較強工作能力、通過自我激勵自我驅動的優秀人才能夠勝任企業增長發展過程中所需的重要核心崗位。
企業在發展過程中必定會遇到人才缺口的問題，企業要想有效解決人才缺口對企業發展的問題和影響，就需求加強對人才梯隊的建設，并且制定管理崗位接班人計劃以及人才崗位晉升機制，對相關崗位制定后備人才培養計劃或人才儲備計劃，建立企業人才梯隊;設計考核方法和工具，同時對企業內部人才進行篩選，找出對企業的發展有潛力的人才進行測評，將符合標準的員工納入人才梯隊的資源庫之中，為進入人才梯隊的人才進行體系、有針對性的人才培養打下基礎。
1.企業需求制定人才迭代計劃
人才繼承計劃是指企業發現、挑選和培養該崗位的繼任人選的行為。繼任人選的篩選需求從兩個維度進行：
企業在內部進行選拔和外部引進或聘請。繼任人才的選拔是作為本崗位的后備人才儲備干部，而并非絕對的取而代之。
當我們找到相應的繼任人選后，企業需求基于企業自身的人才發展和人才培養計劃，對繼任人選給予更多的指導，在這個過程中的重點在于管理溝通和人才培訓機會，從而幫助繼任人選有資格、有能力擔任更高崗位，提升繼任人選對核心崗位的勝任力。
人才繼任計劃實施的最終結果是企業的人才梯隊得以有效形成，也就是將企業中包括基層崗位以及管理層崗位在內的各層級中重要崗位都有繼任人選，保證人才隊伍的持續性，最終實現滿足企業在業務持續發展對人才的需求。
通常情況下，企業人才梯隊體系可分為三類：
關鍵崗位的人才梯隊
主要在于能夠勝任關鍵崗位的繼任人選，對繼任人選進行培養、選拔、晉升或任用等一系列工作。
核心崗位是對企業生存和發展起著重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔重要工作責任，掌握關鍵技能，占據稀缺崗位;
哪些關鍵崗位?這是需求企業基于自身發展需求進行分析評估之后才能確定，而關鍵的崗位接班人計劃包含相關的管理崗位，例如：業務崗位、技術崗位、運營崗位以及基層、中層、高層的管理層崗位等。
管理層崗位的人才梯隊
目的選派管理崗位的繼任人選，以及人才培養、選拔、晉升或繼任等系列工作。管理層崗位的繼任人選方案包括：相關部門的領導、下屬公司的有關部門的領導等。
企業的關鍵人才儲備梯隊
滿足企業人才標準、發展潛力大、尚未進入繼任人選的人才，而制訂儲備計劃。
由管理崗位和專業崗位組成，具有較強專業性和技術性較復雜的非管理職崗位，如：市場人才、專業人才、管理人才等，有針對性地開展相關培訓，并經考核合格后予以正式任命。
2.企業需求建立人才梯隊資源庫
對人才梯隊資源庫進行分類或分層
人才資源庫是指人才資源的梯隊，即關鍵崗位的人才梯隊、管理崗位的人才梯隊、儲備人才的梯隊。
確定人才梯隊資源庫的“容量”
對關鍵崗位，在管理崗位上的人才資源庫“容量”為1:3，也就是一個崗位的繼任人選有三個候選人。
后備人才梯隊的“容量”應首先考慮該崗位對崗位的需求量，以1:3作為參考，確定總需求和人才梯隊比例。
二、對候選人的選擇
選擇崗位分關鍵崗位繼任人選，負責管理崗位的繼任人選篩選和后備人選篩選，篩選優秀人才進入人才梯隊，并有針對性地進行體系人才培養。
1.挑選管理崗位的繼任人選。
細化管理崗位的主要關鍵成績特性
高質量的員工是因為他們擁有普通員工所不具備的一些品質，而這些品質使得他們的工作表現與普通員工有所不同。
管理者的成功關鍵特質一般是指在管理崗位上任職者應具備的職業素養、核心能力、心理素質、知識素質等，其中，核心能力是關鍵。
對管理者的能力進行衡量，如使用勝任力模型，而應該使用促使管理崗位上的員工成功的關鍵因素作為衡量標準。
制定設計繼任崗位的評估模式
一旦完成了關鍵特質的提煉，就需求為每一個繼任人選的崗位建立一個評估模型。從管理崗位的定義與內涵來看，繼任人選管理崗位通常包括成功關鍵特質、任職資格要求、過去工作業績、綜合素質要求等要素：
(1)關于員工關鍵成績特性
主要特性包括職業素養、核心能力、心理素質、知識素質等，同時以核心能力為關鍵。
(2)繼任人選的任職資格及要求
職位要求應參考崗位職責及任職資格制度的規定。
歷史業績成績
設立相關崗位的最低要求業績標準，評估繼任人選在近1-3年內的工作成績。
評估綜合素質
綜合素質包括職業能力類型、職業規劃、價值觀、職業性格等因素，并對員工的能力類型和崗位匹配程度進行評估;崗位與個性、氣質類型與崗位匹配、職業動機與崗位匹配、職業興趣與崗位匹配、職業興趣與崗位匹配、職業價值觀與崗位匹配等。
2.對于后備人才的選拔
后備人才的選擇，關鍵是要建立一個針對每個崗位的評價模式。評價模式一般包括勝任力、任職資格要求、過去工作業績、綜合素質要求等。
勝任力模型的構建
勝任力是目標崗位中必備的關鍵要素，所以，在候選人才的評估前必須為每一個崗位建立勝任力模型。對已建立崗位勝任力模型的企業，可借鑒和使用。
關于候選人的任職資格要求
根據職位要求及任職資格要求，通常由專業知識、基本技能、工作經驗等構成。
歷史業績成績
為下一步人選設定最低要求，評估人選最近1-2年的工作表現。
綜合素質
綜合素質包括職業能力類型、職業個性(氣質、性格)、職業傾向(動機、興趣、價值觀)等，并對人選的能力類型和崗位匹配程度進行評估;崗位與個性、氣質類型與崗位匹配、職業動機與崗位匹配、職業興趣與崗位匹配、職業興趣與崗位匹配、職業價值觀與崗位匹配等。
三、關于繼任者的選拔
在人才梯隊建設中，人才繼任人選計劃的“入庫”、人才培養與淘汰是一項長期的常規工作。如果目標崗位存在人才需求，則可以在人才梯隊資源庫中選擇繼任人選，并最終選定人才為繼任人選。
在人才梯隊資源庫中選擇繼任人選也是企業內部招聘的一種方式，其選擇方法和流程可參考公司的內部招聘管理規定。
四、構建起全面的人才培養制度
為實現人才梯隊建設，根據繼任人選計劃/人才儲備計劃和個人職業發展目標，建立人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計人才培養方法，制定人才培養管理制度，有針對性地人才培養人才梯隊。
通過一段時間的人才培養，企業將人才納入人才梯隊，根據人才目標/通道層次的需求，從資源庫中挑選繼任人選，從資源庫中挑選繼任人選，從資源庫中選好繼任人選，選好“出庫人”，選出“出庫人”。
一批人才“外流”，企業根據儲備人才的需求，將一批人才“入庫”，周而復始，不斷地為企業人才培養合格的人才。
人選的培訓需求與普通員工的培訓需求有較大差異，其完善的關鍵在于培訓需求分析及培訓方法的設計。
1.資源庫繼任人選候選人的培訓需求分析。
關于人才培養中企業培訓需求的特性
后備人才培訓需求特性主要分為兩個階段：
第一個階段在于繼任人選的人才培養：核心在于進入人才梯隊資源庫后，參與選拔目標繼任人選的選拔前培訓，按照目標崗位的要求，為所有人選制定統一的企業培訓計劃；
第二個階段在于員工的崗前培訓：指當目標崗位繼任人選之后，等待上崗前的培訓，根據新的目標崗位的要求，個人的缺點，組織的需求等等，為繼任人選制定針對性的企業培訓方案。
對培訓需求的特點進行分析：
基于人才梯隊的企業培訓需求分析主要包括三部分：
繼任的候選人分析：分析候選人的能力、素質、態度等，尋找候選人的共同點;針對候選人進行繼任培訓的需求，對候選人增加或減少候選人的共同之處，按崗位計劃候選人培養課程體系，為每一位候選人提供一個統一的培訓課程體系。
繼任的崗位分析：根據組織戰略、組織管理及該職位的工作特點，分該崗位的繼任者應開設哪些培訓課程。
候選人分析：通過篩選明確繼任候選人之后，根據對候選人的測試以及評估后的結果以及候選人參與培訓后的結果、新崗位繼任前的需求或規劃進行綜合分析，規劃繼任者的培訓課程體系。
關于培訓需求分析時需要注意的點
關于人才梯隊的培訓需求分析，有兩點非常重要：
一方面是對人才梯隊進行培訓需求分析時，就是要把目標崗位要求作為人才梯隊的標準來分析，同時也要針對組織和個人以及其他需求進行分析。
另一方面，將人才納入人才梯隊庫，對其進行入職前的各項測評，是培訓需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助于制定針對性的人才培養方案和培訓方案。
2.人才培養策略的制定
僅僅依靠一些簡單的訓練方法難以滿足人才培養的需求，人才梯隊建設應采取多元化的培養方式，尤其應提倡以導師指導、閱讀指導等方式。不僅能提高培訓效果，充分利用訓練場地，靈活的培訓/培訓時間，同時也能夠幫助企業節約大量的培訓預算。
五、建立人才梯隊建設管理機制
企業人才梯隊的構建可以說是一項相當復雜的過程，這與企業在人力資源戰略規劃、人員招聘(包括內部選拔和外部招聘)、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效評估等因素有著直接的關聯。
所以，企業要建立人才梯隊建設管理制度，就需要建立相關的管理機構，明確職責分工，規范人才梯隊建設流程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設的高效開展。
強化企業各部門的人才培養意識，驅動各部門明確對人才培養的重要性和緊迫感，對各部門的人才培養工作進行考核，并將其作為部門負責人晉升、處罰的依據，作為部門負責人晉升、處罰的依據之一。
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