一、搭建人才梯隊的人才資源庫
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培訓與發(fā)展
企業(yè)想要實現(xiàn)長期且穩(wěn)定有效地發(fā)展和增長，宏基藥業(yè)非常重視人才培養(yǎng)，并建立起人才梯隊體系，從而確保企業(yè)內(nèi)能夠形成持續(xù)的有素、較強工作能力、通過自我激勵自我驅(qū)動的優(yōu)秀人才能夠勝任企業(yè)增長發(fā)展過程中所需的重要核心崗位。
企業(yè)在發(fā)展過程中必定會遇到人才缺口的問題，企業(yè)要想有效解決人才缺口對企業(yè)發(fā)展的問題和影響，就需求加強對人才梯隊的建設，并且制定管理崗位接班人計劃以及人才崗位晉升機制，對相關崗位制定后備人才培養(yǎng)計劃或人才儲備計劃，建立企業(yè)人才梯隊;設計考核方法和工具，同時對企業(yè)內(nèi)部人才進行篩選，找出對企業(yè)的發(fā)展有潛力的人才進行測評，將符合標準的員工納入人才梯隊的資源庫之中，為進入人才梯隊的人才進行體系、有針對性的人才培養(yǎng)打下基礎。
1.企業(yè)需求制定人才迭代計劃
人才繼承計劃是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)、挑選和培養(yǎng)該崗位的繼任人選的行為。繼任人選的篩選需求從兩個維度進行：
企業(yè)在內(nèi)部進行選拔和外部引進或聘請。繼任人才的選拔是作為本崗位的后備人才儲備干部，而并非絕對的取而代之。
當我們找到相應的繼任人選后，企業(yè)需求基于企業(yè)自身的人才發(fā)展和人才培養(yǎng)計劃，對繼任人選給予更多的指導，在這個過程中的重點在于管理溝通和人才培訓機會，從而幫助繼任人選有資格、有能力擔任更高崗位，提升繼任人選對核心崗位的勝任力。
人才繼任計劃實施的最終結果是企業(yè)的人才梯隊得以有效形成，也就是將企業(yè)中包括基層崗位以及管理層崗位在內(nèi)的各層級中重要崗位都有繼任人選，保證人才隊伍的持續(xù)性，最終實現(xiàn)滿足企業(yè)在業(yè)務持續(xù)發(fā)展對人才的需求。
通常情況下，企業(yè)人才梯隊體系可分為三類：
關鍵崗位的人才梯隊
主要在于能夠勝任關鍵崗位的繼任人選，對繼任人選進行培養(yǎng)、選拔、晉升或任用等一系列工作。
核心崗位是對企業(yè)生存和發(fā)展起著重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔重要工作責任，掌握關鍵技能，占據(jù)稀缺崗位;
哪些關鍵崗位?這是需求企業(yè)基于自身發(fā)展需求進行分析評估之后才能確定，而關鍵的崗位接班人計劃包含相關的管理崗位，例如：業(yè)務崗位、技術崗位、運營崗位以及基層、中層、高層的管理層崗位等。
管理層崗位的人才梯隊
目的選派管理崗位的繼任人選，以及人才培養(yǎng)、選拔、晉升或繼任等系列工作。管理層崗位的繼任人選方案包括：相關部門的領導、下屬公司的有關部門的領導等。
企業(yè)的關鍵人才儲備梯隊
滿足企業(yè)人才標準、發(fā)展?jié)摿Υ?、尚未進入繼任人選的人才，而制訂儲備計劃。
由管理崗位和專業(yè)崗位組成，具有較強專業(yè)性和技術性較復雜的非管理職崗位，如：市場人才、專業(yè)人才、管理人才等，有針對性地開展相關培訓，并經(jīng)考核合格后予以正式任命。
2.企業(yè)需求建立人才梯隊資源庫
對人才梯隊資源庫進行分類或分層
人才資源庫是指人才資源的梯隊，即關鍵崗位的人才梯隊、管理崗位的人才梯隊、儲備人才的梯隊。
確定人才梯隊資源庫的“容量”
對關鍵崗位，在管理崗位上的人才資源庫“容量”為1:3，也就是一個崗位的繼任人選有三個候選人。
后備人才梯隊的“容量”應首先考慮該崗位對崗位的需求量，以1:3作為參考，確定總需求和人才梯隊比例。
二、對候選人的選擇
選擇崗位分關鍵崗位繼任人選，負責管理崗位的繼任人選篩選和后備人選篩選，篩選優(yōu)秀人才進入人才梯隊，并有針對性地進行體系人才培養(yǎng)。
1.挑選管理崗位的繼任人選。
細化管理崗位的主要關鍵成績特性
高質(zhì)量的員工是因為他們擁有普通員工所不具備的一些品質(zhì)，而這些品質(zhì)使得他們的工作表現(xiàn)與普通員工有所不同。
管理者的成功關鍵特質(zhì)一般是指在管理崗位上任職者應具備的職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，其中，核心能力是關鍵。
對管理者的能力進行衡量，如使用勝任力模型，而應該使用促使管理崗位上的員工成功的關鍵因素作為衡量標準。
制定設計繼任崗位的評估模式
一旦完成了關鍵特質(zhì)的提煉，就需求為每一個繼任人選的崗位建立一個評估模型。從管理崗位的定義與內(nèi)涵來看，繼任人選管理崗位通常包括成功關鍵特質(zhì)、任職資格要求、過去工作業(yè)績、綜合素質(zhì)要求等要素：
(1)關于員工關鍵成績特性
主要特性包括職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，同時以核心能力為關鍵。
(2)繼任人選的任職資格及要求
職位要求應參考崗位職責及任職資格制度的規(guī)定。
歷史業(yè)績成績
設立相關崗位的最低要求業(yè)績標準，評估繼任人選在近1-3年內(nèi)的工作成績。
評估綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)規(guī)劃、價值觀、職業(yè)性格等因素，并對員工的能力類型和崗位匹配程度進行評估;崗位與個性、氣質(zhì)類型與崗位匹配、職業(yè)動機與崗位匹配、職業(yè)興趣與崗位匹配、職業(yè)興趣與崗位匹配、職業(yè)價值觀與崗位匹配等。
2.對于后備人才的選拔
后備人才的選擇，關鍵是要建立一個針對每個崗位的評價模式。評價模式一般包括勝任力、任職資格要求、過去工作業(yè)績、綜合素質(zhì)要求等。
勝任力模型的構建
勝任力是目標崗位中必備的關鍵要素，所以，在候選人才的評估前必須為每一個崗位建立勝任力模型。對已建立崗位勝任力模型的企業(yè)，可借鑒和使用。
關于候選人的任職資格要求
根據(jù)職位要求及任職資格要求，通常由專業(yè)知識、基本技能、工作經(jīng)驗等構成。
歷史業(yè)績成績
為下一步人選設定最低要求，評估人選最近1-2年的工作表現(xiàn)。
綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性(氣質(zhì)、性格)、職業(yè)傾向(動機、興趣、價值觀)等，并對人選的能力類型和崗位匹配程度進行評估;崗位與個性、氣質(zhì)類型與崗位匹配、職業(yè)動機與崗位匹配、職業(yè)興趣與崗位匹配、職業(yè)興趣與崗位匹配、職業(yè)價值觀與崗位匹配等。
三、關于繼任者的選拔
在人才梯隊建設中，人才繼任人選計劃的“入庫”、人才培養(yǎng)與淘汰是一項長期的常規(guī)工作。如果目標崗位存在人才需求，則可以在人才梯隊資源庫中選擇繼任人選，并最終選定人才為繼任人選。
在人才梯隊資源庫中選擇繼任人選也是企業(yè)內(nèi)部招聘的一種方式，其選擇方法和流程可參考公司的內(nèi)部招聘管理規(guī)定。
四、構建起全面的人才培養(yǎng)制度
為實現(xiàn)人才梯隊建設，根據(jù)繼任人選計劃/人才儲備計劃和個人職業(yè)發(fā)展目標，建立人才梯隊資源庫的人才規(guī)劃培訓課程體系，設計人才培養(yǎng)方法，制定人才培養(yǎng)管理制度，有針對性地人才培養(yǎng)人才梯隊。
通過一段時間的人才培養(yǎng)，企業(yè)將人才納入人才梯隊，根據(jù)人才目標/通道層次的需求，從資源庫中挑選繼任人選，從資源庫中挑選繼任人選，從資源庫中選好繼任人選，選好“出庫人”，選出“出庫人”。
一批人才“外流”，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需求，將一批人才“入庫”，周而復始，不斷地為企業(yè)人才培養(yǎng)合格的人才。
人選的培訓需求與普通員工的培訓需求有較大差異，其完善的關鍵在于培訓需求分析及培訓方法的設計。
1.資源庫繼任人選候選人的培訓需求分析。
關于人才培養(yǎng)中企業(yè)培訓需求的特性
后備人才培訓需求特性主要分為兩個階段：
第一個階段在于繼任人選的人才培養(yǎng)：核心在于進入人才梯隊資源庫后，參與選拔目標繼任人選的選拔前培訓，按照目標崗位的要求，為所有人選制定統(tǒng)一的企業(yè)培訓計劃；
第二個階段在于員工的崗前培訓：指當目標崗位繼任人選之后，等待上崗前的培訓，根據(jù)新的目標崗位的要求，個人的缺點，組織的需求等等，為繼任人選制定針對性的企業(yè)培訓方案。
對培訓需求的特點進行分析：
基于人才梯隊的企業(yè)培訓需求分析主要包括三部分：
繼任的候選人分析：分析候選人的能力、素質(zhì)、態(tài)度等，尋找候選人的共同點;針對候選人進行繼任培訓的需求，對候選人增加或減少候選人的共同之處，按崗位計劃候選人培養(yǎng)課程體系，為每一位候選人提供一個統(tǒng)一的培訓課程體系。
繼任的崗位分析：根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織管理及該職位的工作特點，分該崗位的繼任者應開設哪些培訓課程。
候選人分析：通過篩選明確繼任候選人之后，根據(jù)對候選人的測試以及評估后的結果以及候選人參與培訓后的結果、新崗位繼任前的需求或規(guī)劃進行綜合分析，規(guī)劃繼任者的培訓課程體系。
關于培訓需求分析時需要注意的點
關于人才梯隊的培訓需求分析，有兩點非常重要：
一方面是對人才梯隊進行培訓需求分析時，就是要把目標崗位要求作為人才梯隊的標準來分析，同時也要針對組織和個人以及其他需求進行分析。
另一方面，將人才納入人才梯隊庫，對其進行入職前的各項測評，是培訓需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助于制定針對性的人才培養(yǎng)方案和培訓方案。
2.人才培養(yǎng)策略的制定
僅僅依靠一些簡單的訓練方法難以滿足人才培養(yǎng)的需求，人才梯隊建設應采取多元化的培養(yǎng)方式，尤其應提倡以導師指導、閱讀指導等方式。不僅能提高培訓效果，充分利用訓練場地，靈活的培訓/培訓時間，同時也能夠幫助企業(yè)節(jié)約大量的培訓預算。
五、建立人才梯隊建設管理機制
企業(yè)人才梯隊的構建可以說是一項相當復雜的過程，這與企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員招聘(包括內(nèi)部選拔和外部招聘)、人才培養(yǎng)、培訓管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效評估等因素有著直接的關聯(lián)。
所以，企業(yè)要建立人才梯隊建設管理制度，就需要建立相關的管理機構，明確職責分工，規(guī)范人才梯隊建設流程，確定人才梯隊建設的工作內(nèi)容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設的高效開展。
強化企業(yè)各部門的人才培養(yǎng)意識，驅(qū)動各部門明確對人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各部門的人才培養(yǎng)工作進行考核，并將其作為部門負責人晉升、處罰的依據(jù)，作為部門負責人晉升、處罰的依據(jù)之一。
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